Psihodinamica organizatiilor: angajatii in psihoterapie

Foto: The gentleman that I was de Silviu Gherman

Si organizatiile au un inconstient. Si ele refuleaza, sublimeaza, au mecanisme de aparare (si inca destule) sau sufera de nevroze (despre somatizarile unei organizatii nu am auzit inca ceva specific, insa cred ca aceasta poate fi o tema). Si pentru ca inconstientul unei organizatii poate produce mari neplaceri in productie, planificarea muncii, comunicare interna si catre exterior, in relatiile cu contractorii sau cu competitorii, psihologii, de cele mai diferite orientari, au gasit acele sisteme si interventii cheie prin care sa aduca organizatia „in psihoterapie”.

Pentru ca studiul de fata este destinat managerilor din corporatii si consultantilor, voi face referire la aspecte organizationale de interes pentru acestia.


Cartea Psihodinamica organizatiilor de Leopold S. Vansina şi Marie-Jeanne Vansina-Cobbaert (Editura Trei, 2010) trateaza aceasta zona jumatate din perspectiva psihanalitica (imprumutand, ajustand si implementand o sumedenie de concepte psihanalitice), jumatate din perspectiva psihodinamica. Autorii tin cu mare pret sa evidentieze distinctiile dintre cele doua orientari, chiar daca fondul este comun iar uneori psihodinamica este considerata 

o forma mascata de psihanaliza, dar mai acceptabila social. 

Pe scurt: psihodinamica nu lucreaza niciodata cu partea infantila din inconstient, este interesata de refularile si reprimarile generate de influentele sociale; psihodinamica lucreaza cu trecutul recent (spre deosebire de psihanaliza care poate merge pana in perioada intrauterina) si nu face interpretari ale semnificatiilor ascunse; exploreaza campurile de tensiune si fricile curente legate de situatii concrete, iar nu de anxietati care, in teoria psihanalitica, sunt mai vagi, primare. Psihodinamica lucreaza cu entitati sociale aflate in contextul lor (o organizatie in mediul sau, de exemplu), spre deosebire de psihanaliza a carei unitati de studiu este individul in relatii cu alte persoane; in acest tip de abordare, travaliul nu e limitat doar la schimburi verbale si relatii, ci se acorda o mare atentie si „limbajului actiunii”, interesul fiind indreptat catre ceea ce sistemul si contextul, in realitate sau in imaginatie, le fac oamenilor din el. Ca unificare intre cele doua perspective, autorii admit ca modul in care psihodinamica asculta limbajul actiunilor, al imaginilor, relatiilor si modul in care priveste interactiunile verbale, activitatile si alte forme de exprimare ale comportamentului isi au originea in gandirea psihanalitica.


Citeste despre psihoterapia psihanalitica a unui copil Asperger

Autorii cu cele mai semnificative contributii la impunerea abordarii discutate de aceasta carte sunt autori precum D. W. Winnicot, Wilfred Bion, Carl Gustav Jung, Elliot Jaques, Melanie Klein, Eric Trist, John Bowlby si cativa altii, cu totii implicati in fondarea celebrului Institut Tavistock, elitista asociatie britanica a celor mai proeminenti psihanalisti, sociologi si psihologi, in majoritate britanici din anii ’40. Cartea de fata aduce incantatorul beneficiu al expunerii partiale a catorva dintre cele mai interesante idei ale acelor ani si ale acestor personaje carora razboiul le-a prilejuit ocazia de a studia impactul megastructurilor organizationale si al traumelor asupra individului. Kurt Lewin este statuat ca parinte teoretic al acestei grupari prin influenta covarsitoare a teoriilor si conceptiilor sale sociale.

Psihodinamica organizatiilor este o carte dedicata in mod special managerilor de corporatii sau consultantilor organizationali care, realizand ca sistemele organizatiei de multe ori nu functioneaza de asa natura incat sa genereze performanta, vor sa intreprinda acele interventii si schimbari care sa ii duca pe angajatii de la toate nivelurile ierarhice atat la performanta in munca, dar si la satisfactie personala. Aceasta pentru ca simpla performanta deosebita, chiar insotita de aprecieri publice, formale, diplome sau bonusuri materiale, fara gratificatii sociale, poate duce la o stare psihica departe de ideal. Oamenii au nevoie sa fie apreciati pentru munca lor, insa dincolo de asta, ei au nevoie de relatii sociale in organizatia in care isi petrec cele minim 8-9 ore zilnic. 

Analizand cateva dintre mecanismele de aparare de grup (intrucat se pare ca in organizatii acestea pot fi foarte multe si foarte diferite ca manifestare), Wilfred Bion, cea mai remarcabila personalitate a „psihanalizei grupurilor” de la Tavistock Institute, a teoretizat mecanismul de aparare cunoscut sub denumirea de „mod al presupozitiei de baza”. Aceste presupozitii sunt niste miscari defensive ce apar atunci cand grupul se simte amenintat si apartin lumii fantasmelor. Adica membrii grupului se comporta „ca si cum”. Sa exemplificam:

In cazul presupozitiei de baza a dependentei membrii se comporta ca si cum grupul exista pentru ca cineva sa aiba grija de membrii sai. O asemenea persoana este considerata ca stiind totul, ca fiind capabila sa faca si sa inteleaga – chiar si fara cuvinte. Climatul emotional dominant este cel de neajutorare, lipsa de putere si dependenta profunda fata de o persoana sau o metoda […]. In cazul presupozitiei de baza „lupta-fuga”, oamenii se comporta ca si cum ratiunea de a fi a grupului consta in lupta contra unui dusman sau pericol iminent, ori fuga de acesta. Climatul emotional este caracterizat de supraactivitate si stare de urgenta fara nici o reflectie. In cazul presupozitiei de baza a cuplarii (subgruparii), membrii actioneaza ca si cum grupul s-a format in asteptarea unui miracol sau pentru sosirea unui mesia care va schimba totul in bine. Climatul emotional al grupului este unul de speranta, de euforie rupta complet de realizarile reale. […] De la Bion incoace, au mai fost identificate inca doua presupozitii de baza. In cazul presupozitiei de baza a unificarii, membrii cauta sa se alature intr-o uniune intensa cu o forta omnipotenta, de neatins, sa-si abandoneze sinele unei participari si astfel sa simta existenta, beatitudinea si intregul. Sinele individual fuzioneaza cu grupul. In schimb, in cazul celei de-a cincea presupozitii de baza, a solipsismului, oamenii se comporta ca si cum grupul nu are realitate, nu exista si nici nu poate exista cu adevarat, fiindca „singura realitate care merita sa fie luata in considerare este cea a individului”. 

Alte defense avute in discutie sunt simbolizarea, fantezia si identificarea, care devin defense numai cand sunt folosite negativ, in vreme ce folosite adecvat, ele sunt de fapt procese de dezvoltare. Ce este foarte important de retinut este ideea de normalitate continuta de toate comportamentele si procesele defensive. Ele sunt o parte obisnuita a vietii si muncii umane. In legatura cu toate acestea, intrebarea care trebuie totusi avuta in permanenta in vedere este daca aceste defense impiedica performanta, sentimentul autenticitatii si bunele relatii interpersonale in randul angajatilor. Doar daca raspunsul este unul pozitiv, atunci trebuie demarate investigatii in relatie cu campurile de tensiune existente, vizibile sau invizibile, in organizatie.

Schimbarea organizationala, un subiect atat de fierbinte acum…

Un subiect atat de fierbinte acum, in contextul recesiunii economice. Poate niciodata schimbarile organizationale nu au fost atat de drastice ca acum, fie pentru ca organizatiile nu erau atat de mari si de structurate in timpul fostelor colapsuri economice, fie pentru ca dificultatile actuale sunt realmente fara antecedent. Schimbarile organizationale si managementul acestor schimbari sunt in momentul de fata pietrele de incercare pentru orice afacere si pentru orice individ implicat in aceasta. Reorganizarile, de exemplu ii fac pe multi angajati ca, in urma schimbarilor pofesionale, sa creeze in mod spontan fantezii negative, imaginandu-si consecinte dezastruoase pentru ei si pentru persoanele importante pentru ei. Pentru o intelegere aprofundata a modului in care trebuie gestionate aceste etape (de cele mai multe ori neplacute sau dureroase), e necesara lecturarea Psihodinamicii organizatiilor, iar ceea ce poate fi spus aici sunt cele 4 conditii necesare schimbarii organizationale, conform lui A. Ambrose: timpul ( grupurile au nevoie de acest timp pentru a digera o veste, o schimbare, o noua procedura, o decizie), spatiul (specialistii in psihodinamica recomanda organizarea unor sedinte speciale in spatii destinate impartasirii gandurilor, sentimentelor, ideilor sau, eventual, propunerilor legate de schimbarile ce au fost anuntate, intalniri la care managementul trebuie sa fie prezent), permisiunea (toleranta din partea sistemului pentru angajarea in aceste activitati mentale) si capacitatea grupului de a contine o gandire creativa si autoreflexiva. Am facut astfel o introducere catre ceea ce reprezinta crearea structurilor de sprijinire a procesului (de adaptare si dezvoltare).

Sustinerea, continerea si procesele tranzitionale

De la Winnicot avem drept mostenire stiintifica si culturala conceptele majore de sustinere si de procese tranzitionale, concepte datand din anii ’50 si folosite cu mult succes in organizatii la ora actuala. Sunt structuri de sprijinire a proceselor si Winnicot le-a folosit pentru a investiga si descrie relatia mama-bebelus. Intelegem prin „sustinere” modul in care mama ofera bebelusului sentimentul de siguranta si de a fi iubit (o sustinere buna este baza dezvoltarii sentimentului de intreg si stabilitate). Conceptul „tranzitional” se refera la faptul ca obiectele ajuta o persoana sa treaca de la un mod de a fi la altul mai adecvat, mai necesar sau dorit. In organizatii, obiectul tranzitional poate fi orice (o melodie, o zicala), dar de cele mai multe ori este un ritual, de care uneori nimeni nu isi da seama. Autoarea da ca exemplu perioada din viata ei cand lucra ca analist intr-un spital de psihiatrie, cand in preajma unor schimbari ritualul ceaiului sau al cafelei de dimineata, impreuna cu colegii (moment in care se impartaseau grijile, gandurile, temerile sau bucuriile) a fost un ritual care a ajutat personalul spitalului sa se simta in confort, spre deosebire de iritarea si descurajarea traite de toate echipele cand a aparut interdicitia de a bea ceaiul la prima ora a zilei de lucru si mutarea acelei ore dupa-amiaza.

Wilfred R. Bion

Continerea este o notiune dezvoltata de grupul psihanalistilor de orientare kleiniana si este legat de indentificarea proiectiva, insa nu indisolubil, cele doua fenomene putand exista si separat. Simplu spus, s-ar putea afirma ca un continator eficient este acea persoana care reuseste sa ramana calma in situatii foarte provocatoare sau stresante si o face de asa natura incat cei din jur, tulburati emotional si anxiosi, ii pot simti continatorului preocuparea sincera si orientarea catre solutionarea dificultatilor imediate. 

Cum spuneam, toate cele 3 concepte au aparut in teoriile psihanalitice ale dezvoltarii bebelusilor, insa revenind la grupuri si organizatii,

As spune ca o echipa chirurgicala cu experienta, aflata in sala de operatii, se apropie de sustinerea si continerea perfecte. Sustinerea vine din protectia maxima pe care o au fata de intruziunile perturbatoare din afara salii de operatie, in timp ce fiecare participant isi cunoaste propriile sarcini in cadrul intregii proceduri; continerea vine din faptul ca fiecare membru al echipei a fost pregatit sa aiba un nivel ridicat al autocontinerii anxietatii in situatii de stres. Daca s-ar intampla ceva neasteptat, sansele de a se crea panica sunt foarte mici, fiindca doar unii dintre membrii care conduc sau doar chirurgul principal vor hotari ce actiune e necesara, absorbind – continand – astfel surplusul de anxietate al restului echipei.

Totul a fost „descoperit” intr-o foarte arzatoare zi de vara, intr-un weekend, cand autorul, Jerry B. Harvey, se afla in mijlocul unei reuniuni de familie, impreuna cu parintii, socrii, sotia si copiii. Cu totii se simteau confortabil, jucau domino pe terasa si se relaxau, pana cand socrul propune sa mearga cu totii cu masinile sa viziteze Abilene (un oras in Texas). Sotia este de acord, sotul este de acord si el, soacra la fel… desi caldura de afara era evident insuportabila si drumul prea lung ca sa poata fi parcurs si la intoarcere, in aceeasi zi. Dar propunerea este acceptata de toti, iar excursia are loc. La intoarcere, soacra marturiseste ca ar fi preferat sa stea acasa. Socrul raspunde ca stia ca nu se va simti bine, dar ca a venit cu propunerea aceasta doar ca sa ii faca pe ceilalti fericiti, sotia marturiseste ca doar daca era nebuna ar fi vrut cu adevarat sa mearga la Abilene, insa a vrut sa-i multumeasca pe ceilalti, in timp ce alti membri ai familiei au fost de acord sa mearga gandindu-se ca ceilalti s-ar plictisi (daca nu ar merge si ar ramane acasa).

Translatat la mediul organizational, fenomenul Abilene apare in luarea deciziilor de catre echipele manageriiale si de catre lideri. Membrii echipei nu isi comunica propria opinie, sentimentul sau intuitia fata de luarea unei decizii, pentru ca sunt convinsi ca ceilalti isi doresc cu totul altceva. Fiecare are impresia ca propunerea lui ar fi nepopulara pentru ca are senzatia ca toti ceilalti vor acelasi lucru. Consecintele unei astfel de situatii sunt evidente: decizia luata va fi dificil de implementat, de vreme ce nimeni nu crede in ea, sustinerea va fi scazuta. Deciziile luate astfel vor fi private de bogatia de perspective si de puncte de vedere pe care toti ceilalti le-ar fi putut aduce, fie prin sesizarea punctelor slabe, prin intuirea riscurilor, fie prin faptul ca idei stralucite sau vizionare nu pot fi valorificate. La finalul implementarii acelei hotarari, cel mai probabil se va putea constata esecul sau mediocitatea rezultatelor expectate si culmea, in ciuda faptului ca toata echipa a fost de acord si a gandit la fel!

Ceea ce face ca Psihodinamica organizatiilor sa deschida calea de la intelegere catre conducere (management), asa cum spune si subtitlul cartii, este faptul ca toate conceptele teoretice prezentate in carte sunt sustinute de aplicatii practice. Avand o experienta de cateva zeci de ani in organizatii foarte diverse (ca nationalitate, continent de provenienta, numar de angajati, tip de organizatie – familiala, corporatie, organism al statului), autorii sustin tot ce spun prin relatarile proiectelor in care au lucrat, a studiilor de caz si a diagnosticelor puse. Astfel, campurile de tensiune prind viata, grupurile traiesc conflicte, consultantul intervine, faciliteaza, dinamica si schimbarea incep sa se faca simtite si totodata, toate emotiile generate pe parcursul acestor procese.